Консенсус и «Википедия». Интервью с Сью Гарднер, бывшим директором Wikimedia Foundation

С 2007 по 2014 г. Сью Гарднер была исполнительным директором Wikimedia Foundation, организации, которая осуществляет управление ресурсом «Википедия». Сегодня Сью является советником в Wikimedia Foundation, а также помогает ряду других некоммерческих интернет-организаций. В настоящий момент она сотрудничает с такими проектами как TOR (целью которого является защита конфиденциальности в интернете) и The First Look Media (новостным проектом, основанным Пьером Омидьяром, который также является основателем ресурса The Intercept).

Сью Гарднер. Фото (c) Victoria Will

Friends Journal: Как Wikimedia пришла к идее разрабатывать культуру принятия решений путем консенсуса?

«Википедия» является частью движения за бесплатное и свободно распространяемое программное обеспечение, которое как раз основано на идеях сотрудничества и открытости. Не все бесплатные проекты пропагандируют достижение консенсуса по разным вопросам, но все они имеют определенный уклон в эту сторону. И «Википедия» здесь не является исключением. Основатель «Википедии» Джимми Уэйлс хотел сделать её открытой для всех пользователей, избавив, таким образом, от какой бы то ни было иерархии. Эта идея подразумевала, конечно, необходимость самоорганизации людей. Я бы сказала, что эта рассчитанная на консенсус практика является вполне естественной.

Стоит еще добавить – мне всегда казалось, что квакеры, гораздо более широко представлены в «Википедии» относительно их количества ко всему населению Земли. Я знаю около полудюжины квакеров-википедистов, и квакерское влияние на этот проект широко признаётся в нашей практике и в наших обсуждениях. Я бы не удивилась, если бы узнала, что своему бурному развитию на раннем этапе «Википедия» была обязана именно википедистам-квакерам.

FJ: Можете ли вы привести пример того, как используется консенсус в Wikimedia Foundation? Используется ли он в работе органов управления, деятельности штатных сотрудников и редакторов-волонтеров?

Конечно, используется. Например, когда Челси Мэннинг изменила своё имя с Брэдли и публично объявила, что является женщиной, один из пользователей «Википедии» немедленно изменил её статью, отразив её новое имя и текущий пол. Другой пользователь не согласился с этими правками и вернул исходное содержание. Это послужило поводом к долгой дискуссии в обсуждениях к статье, в которой редакторы спорили, какое имя и какой пол нужно оставить. Подобные дебаты очень распространены в «Википедии», и обычно такие дискуссии очень структурированы. Кто угодно может дать формальный старт диалогу, внеся правку и определив, таким образом, рамки обсуждения. Возможность отреагировать на эту правку есть у каждого пользователя. Она сохраняется в течение нескольких дней или даже недель. Люди могут изменять свою позицию, которая также может меняться вследствие мнений, услышанных ими от других пользователей. Приходят новые редакторы, не вовлеченные ранее в дискуссию. Они смотрят на неё свежим взглядом, суммируют сказанное другими пользователями и в качестве вывода выражают своё независимое мнение. Если один из таких выводов будет признан остальными в качестве наиболее разумного решения существующего вопроса, то дискуссия подходит к концу.

Органы управления Wikimedia Foundation не принимают решения по принципу консенсуса в чистом виде. Используется обычная модель голосования, при которой решения принимаются большинством голосов. И в том, что единодушие не достигается, нет ничего необычного. Люди скорее будут голосовать в соответствии со своими убеждениями, чем попытаются выразить согласие там, где оно отсутствует. Но даже в этом случае Совет попечителей Wikimedia будет стараться достичь как можно большего согласия и будет очень неохотно продвигать те идеи, по которым имеются внутренние разногласия. Когда я была исполнительным директором, для Совета было обычным делом проводить неофициальные опросы для выяснения мнения членов, а затем обсуждать, как можно достичь компромисса, который бы устроил всех. Мы не всегда достигали его, однако, всегда искренне пытались это сделать.

FJ: Как ваша практика поиска консенсуса при работе с онлайн-волонтерами преодолевает препятствия в виде больших расстояний и часовых поясов?

На самом деле она работает прекрасно. Я думаю, что распределенный таким образом характер обсуждения идёт лишь на пользу «Википедии»: он помогает дискуссии идти неспешно, что способствует более вдумчивому обсуждению. Тем не менее, есть некоторые аспекты, которые всё-таки мешают хорошей дискуссии. Некоторые люди могут писать комментарии на двух или трех языках. Текст может передавать лишь общее содержание информации: теряется способность видеть выражение лица, улавливать тон голоса и язык жестов. По сути, вы совершенно ничего не знаете о людях, с которыми ведёте беседу. И все сомнения касательно действительного настроения собеседника в силу нашей психологии трактуются в худшую сторону. Например, если кто-то выражается чрезвычайно кратко, вы можете воспринять это как бесцеремонность или грубость, хотя это может объясняться всего лишь тем, что человек набирал текст с телефона или в культуре его народа принято выражаться максимально прямолинейно. Наконец, он может плохо себя чувствовать или испытывать физическую боль. Так что для «Википедии» в этом методе общения есть как свои плюсы, так и минусы.

FJ: Квакеры используют метод консенсуса в течение нескольких веков, а с 1970-х годов квакерские активисты стали применять этот процесс специально для общегражданских целей. Как вы узнали об квакерском опыте поиска консенсуса?

Когда я только пришла в «Википедию», я не имела за плечами личного опыта в области применение консенсусно-ориентированных моделей. Однако я, конечно, знала, что они существовали и до появления нашего проекта. Поэтому я занялась поиском этих моделей. Примечательно, что нашла я достаточно мало примеров: среди них была система Полдера и несколько других. Затем я наткнулась на книгу Майкла Ширана под названием «Не властью большинства» и нашла её очень полезной. Так я начала читать другие книги по квакерским практикам и стала применять некоторые из них для «Википедии».

FJ: В 2010 году вы запоем читали квакерскую литературу, а затем посетили мастер-класс для квакерских лидеров в Квакерском центре Бена Ломонда, который проводили Элизабет Бордмэн и Эрик Мун (которые хорошо знакомы читателям Friends Journal). Что общего и разного вы нашли по сравнению с вики-культурой? Помогло ли это общение внести усовершенствования в проекты Wikimedia?

Да! Было забавно обнаружить, что элементы многих квакерских практик уже присутствуют в Wikimedia. Они необязательно были заимствованы у квакеров. Я думаю, что википедисты в некоторой степени сами пришли к ним, преследуя схожие цели и используя похожее мышление. Так, например, в нашей работе по подготовке материала достаточно долго присутствовала практика сокращать текст, которая пришла из «Википедии». Когда ведется долгая дискуссия касательно содержания той или иной статьи, на определенном этапе должен прийти кто-то и сделать попытку подытожить все главные вышесказанные аргументы, а потом сделать вытекающий из них вывод. Это очень напоминает процесс подготовки материалов у квакеров. Например, очень важно, чтобы подводящий итог человек старался быть максимально объективным, пытался непредвзято оценивать аргументы, не защищая ту или иную позицию. Таким образом, он должен пользоваться доверием у остальных членов группы.

Вместе с Фиби Айрес, которая является членом Совета, мы ездили в квакерский центр Бена Ломонда, где приняли участие в недельном семинаре, посвященном теме подготовки материала. Мы были в восторге! Спустя какое-то время мы решили внедрить некоторые основные озвученные принципы и практики по механизму ведения дискуссий в работу Wikimedia Foundation. Мы с Фиби потратили очень много сил на создание безопасной и доверительной среды, поскольку, изучив опыт квакеров, поняли, что это даст нам возможность принимать более эффективные решения, в том числе те, по которым не сложилось однозначного мнения. Мы также обсуждали такие практики, которые использовались неформально, например, о том, как вдохновлять людей: чтобы скромные больше говорили, а разговорчивые больше слушали. Мы сделали использование таких методов неотъемлемой частью наших дискуссий и это немедленно повысило их эффективность.

FJ: Вы говорили, что процесс принятия решений в Wikimedia выстроен так, что способствует сохранению статус-кво. Приходилось ли вам сталкиваться с оспариванием данного способа принятия решений?

Процесс принятия решений с помощью консенсуса достаточно медленный. Но по моим наблюдениям плюсы перевешивают минусы – итоговые решения получаются более взвешенными. Люди чувствуют, что они сильнее вовлечены в процесс выработки решений, и, соответственно, они получают удовольствие от этого факта. Но это занимает больше времени и, да, это способствует сохранению статус-кво.

Один квакер как-то рассказал мне историю о человеке из своего сообщества, который отказывался поддержать некое важное решение, с которым были согласны все, кроме него. Этот несогласный человек был довольно старый, и члены сообщества решили отложить процесс принятия решения до тех пор, пока он не уйдет из жизни. Я была шокирована таким способом решения проблемы, но в то же время он показался мне достаточно адекватным (и мне кажется, что члены того сообщества испытывали похожие ощущения). Я считаю, что процесс принятия решений с помощью консенсуса основан на фундаментальном соглашении, которое отрицает право давить на человека в случае, если человек категорически не согласен с той или иной позицией. Вы не сможете сдвинуться с места без него. Это своего рода издержки данного способа, но отмахнувшись от них, вы не сможете добиться настоящего консенсуса.

Я заметила, что в «Википедии» целесообразность статус-кво довольно часто подвергается сомнению. Я знаю полдюжины примеров того, как кто-то вносил прямо-таки драматичные изменения в статьи. Как правило, это делали весьма уважаемые в вики-сообществе пользователи. Они посвятили ему много часов своего времени, они очень хорошо знали вики-сообщество и успели завоевать большое доверие. В подобных случаях вики-сообщество позволяло себе отложить возможные возражения и расширить уровень доверия к определенному человеку, несмотря на то, что при других обстоятельствах это выглядело бы подозрительно.

Например, такую компетенцию предоставляли Джимми Уэлсу и Эрику Мюллеру. Возможно, были ещё случаи, но они точно были единичными. Когда вы обладаете определенными привилегиями, вы должны использовать их в мизерных дозах, иначе вы рискуете потерять их.

FJ: Вы как-то писали, что не считаете способ принятия решений консенсусом идеально применимым к ситуациям, в которых в сотрудничество вовлечены широкие массы людей. Используя хай-тек терминологию, он не является масштабируемым. Как вы считаете, существуют ли жизнеспособные модели консенсуса для большого количества людей?

Я действительно считаю, что его сложно применять в подобном случае. Гораздо проще достигнуть консенсуса, когда люди могут выстроить личные доверительные отношения друг с другом. На это требуется время, и это обычно является результатом достаточно продолжительных взаимоотношений. Я считаю, что перед тем, как люди перейдут к использованию в своих отношениях определенных стандартов для выработки решений путем консенсуса, должна быть подготовлена определенная почва. Движение «Оккупай» проделало неплохую работу в этом направлении, используя прогрессивные протестные практики. Но в случае с более многочисленными группами людей процесс достижение консенсуса является гораздо сложнее.

FJ: На ранних этапах своего развития квакерское движение отстранилось от большого количества принятых церковных атрибутов – священников, символов веры, причастия – и выстроило новую, лучшую практику, основанную на коллективном участии. Это делает его похожим на вики-сообщество. Изучая практику Друзей, встречали ли вы ещё какие-либо интересные совпадения?

Да, множество. Вполне допускаю, что они эволюционировали по схожему пути. «Википедия», конечно, отбросила много тех вещей, которые ранее вкладывались в представления людей об энциклопедиях: что необходимо быть экспертом, что необходимо делать предварительную публикацию итогов процесса проверки, что наличие ошибки – это смертельный грех, что кто-то является единственным источником знаний. Со временем «Википедия» создала свои собственные принципы и нормы, которые, как мне кажется, были лучше и более надежными, чем предшествующие. Но и здесь не все так гладко. С одной стороны, новые принципы хороши хотя бы тем, что отражают опыт, который с трудом нарабатывался с течением времени, но с другой, сообщество становится менее доступным для посторонних. Вообще, для команд или групп важно иметь контр-давление, чтобы помочь развитию и избежать бюрократии, которая может способствовать выделению лидеров и аутсайдеров. Трудно создать такое противодействие, но без него вы рискуете потерять открытость.

FJ: Знаете ли вы другие сервисы или компании, которые используют консенсус?

У компаний, расположенных в Сан-Франциско, и, возможно, в отрасли разработчиков программного обеспечения в целом существует большой интерес к новым способам организации рабочего процесса.

Высококвалифицированный труд имеет свои особенности – благодаря ему создаются высокотехнологичные продукты, и принципы, заимствованные из процесса промышленного производства, могут не работать.

Пользователи бесплатного программного обеспечения часто используют консенсус или похожие на него методы, хотя и нередко сочетают их с моделью управления, которую в шутку иногда называют «доброжелательным диктатором». Она применяется, например, тогда, когда какое-то пользующееся доверием лицо (часто сам основатель) обладает правом единолично решать проблемы и спорные вопросы. Этот «доброжелательный диктатор» может выступать своего рода предохранителем для культуры, так как он или она позволяют двигаться вперед, несмотря на сложности с достижением согласия по определенному вопросу. Эта гибкая методология имеет некоторые нюансы при её использовании в целях принятия решения через консенсус. Я знаю, что некоторые компании, такие как Medium (которая совмещает в себе признаки как технологичной, так и медиа-компании), используют в качестве метода управления холакратию. И в моем понимании некоторые принципы холакратии в данном случае похожи на практики, направленные на достижение консенсуса. Эв Уильямс, основатель Medium, подробно рассказывал о некоторых интересных аспектах использования холакратии и о том, почему ему нравится этот метод.

FJ: Как вы думаете, чему могут научиться квакеры у вики-, медиа- или технологических культур?

Я не чувствую себя достаточно осведомленной о культуре квакеров, чтобы позволить себе уверенно ответить на этот вопрос. Кроме того, есть такие нюансы культуры квакеров, которые явно превосходят другие культуры. Например, квакеры оценивают вклад и опыт пожилых женщин. Это потрясающе, потому что остальные виды культур, в том числе культура технологичных компаний, обычно переоценивают вклад молодых людей, принижая роль женщин и пожилых людей. Кроме того, технологичные культуры, включая культуру «Википедии», не всегда хорошо взаимодействуют друг с другом. Высоко ценятся как прямота, так и объективный взгляд. Иногда это приводит к конфликтам. Культура технологичных компаний могла бы многое почерпнуть у квакеров в области укрепления доверия и построения здоровой коммуникативной среды.

Другое дело, что технологичные культуры обладают такими чертами, которые, я думаю, отсутствуют у квакеров. Так, существуют особые соглашения о том, что будет естественным сломать или испортить что-то, другими словами, совершить ошибку. Культура квакеров кажется мне осторожной и не любящей риск. В «Силиконовой долине» существует идеология, которая позволяет экспериментировать и ломать вещи. Иногда это просто защита от безрассудного или пренебрежительного отношения потребителей к чему бы то ни было. Но, тем не менее, наличие социального разрешения на то, чтобы рисковать имуществом в целях достижения прогресса, – мощный драйвер технической культуры.

FJ: И, наконец, серьезный вопрос: вы когда-нибудь посещали или хотели побывать на молитвенном собрании квакеров?

Я частенько подумывала о том, чтобы прийти на ваше собрание в Сан-Франциско! Я атеистка, но мне всегда нравились те квакеры, которых я встречала. Кроме того, мне очень понравилось проводить время в Центре Бен Ломонд. Поэтому однажды я вполне могу посетить ваше собрание.

FJ: Теперь я задам вопрос, который нам прислали через Твиттер. Все говорят, что технологичная сфера сейчас переживает расцвет, развиваясь очень быстро. Можете ли вы на ярком примере показать, что это действительно так?

Некоторое время назад я читала книгу Розавет Мосс Кантер «Мужчины и женщины в корпорации», которая, как мне кажется, была впервые опубликована в семидесятых годах. В ней рассказывается о так называемых внешних средах в тех организациях, которые являются сверхпеременными, разрушительными и быстро развивающимися, которые являются внутренне однородными. Все члены в рамках этих сообществ одинаковы: у них один и тот же возраст, одна раса, один пол, одни верования, одинаковый досуг. Это кажется мне совершенно понятным, потому что вы не можете действовать в полном хаосе. Если внешняя среда является чрезвычайно хаотичной, и трудно понять, например, что ваши пользователи могут захотеть завтра, то внутренняя упорядоченность позволяет рассчитывать на понимание со стороны коллег.

Мне кажется, что такая ситуация сложилась в «Силиконовой долине». Стартапам особенно важно быть устойчивыми, и это отчасти является причиной их внутреннего сходства: столько белых и азиатских мужчин, так много выпускников колледжей «Лиги Плюща», так много общих ортодоксий, мифов и идеологий. Каждый носит толстовку с капюшоном и читает Hacker News. Но в конечном итоге такая однородность ужасна для бизнеса, именно потому, что она исключает множество полезных точек зрения, опыта и навыков. Она также неправильна этически, поскольку исключает людей, которые должны иметь возможность внести свой вклад. Но в краткосрочной перспективе эта однородность является адаптацией, которая вызывает сожаление, однако в то же время является понятной и успешно действующей.

Думаю, это достаточно развернутый ответ на ваш вопрос. Плюс ко всему, «Силиконовая долина» характеризуется тем, что там очень мало интересуются процессами принятия решений консенсусного типа. В какой-то степени там существует интерес к привлечению к работе всех членов команды, но консенсус далеко не обязателен. Помимо этого, у менеджеров «Силиконовой долины» также мало опыта в том смысле, что многие из них еще не задумываются об учёте мнения всех членов своего сообщества.

FJ: Вот еще один вопрос читателя: знаете ли вы какие-либо примеры, позволяющие сказать, что консенсус является удобным и полезным средством для меньшинства?

Очень хороший вопрос! Я собиралась сказать, что процесс достижения консенсуса хорош для голосов меньшинств, но потом я задумалась об этом на секунду и поняла, что это совершенно неверно. Консенсусный подход, если он не будет очень тщательно проработан, может быть ужасным для маргинальных людей или представителей меньшинств, потому что на них будет давить осознание того, что мнение большинства отличается от их мнения. Или атмосфера внутри их общества подразумевает, что нечто является правильным. Конечно, у нас в «Википедии» были ситуации, когда группа людей преобладающей культуры посредством консенсусного процесса счастливо достигала неправильного ответа, потому что голоса отдельных людей оставались неуслышанными. Одним из примеров является решение сообщества «Википедии» о выборе названия для статьи о реке, известной как Ганг. В Индии и во всей Азии эта река известна как Ганга. Но английская статья «Википедии» называет её «Ганг», по-видимому, потому, что так её привыкли называть британцы и североамериканцы. И британских и североамериканских пользователей «Википедии» больше, чем индийских. Это пример голосов меньшинств, которые не слышны в процессе консенсуса. Я бы сказал, что коренной проблемой является недостаточная представленность определенных голосов, что приводит к системным смещениям и решениям низкого качества. Но системный уклон можно было бы смягчить, если бы голоса недостаточно представленных людей были намеренно усилены каким-то образом. Это то, что квакеры используют чаще, чем сообщество «Википедии», и это то, чем замечательно движение «Оккупай».

Процесс достижения консенсуса не очень поворотлив, и я не думаю, что это правильный инструмент для каждого решения. Это молот, хотя иногда вам нужна отвертка. Так, например, если вы принимаете решение, которое сильно зависит от конкретного вида экспертизы и знаний, это не должно быть консенсусным решением. Вот примеры вопросов, которые лучше подходят для решения основе консенсусного процесса. – Должна ли «Википедия» подчиниться цензуре правительства Китая, чтобы сделать сайт более доступным для большого числа людей в Китае? Должна ли «Википедия» размещать рекламу, чтобы она могла позволить себе нанять большее количество компетентных программистов и сделать сайт действительно потрясающим. Это важные решения, в основе которых лежит проблема ценностей, поэтому они не должны приниматься небольшой группой. В сообществе, таком как «Википедия», на мой взгляд, они требуют консенсуса. Вопросы о визуальном дизайне мобильного приложения или о том, где открыть новый центр обработки данных, являются решениями, основанными на опыте, и, на мой взгляд, не следует прибегать к консенсусу, задействовав людей, которые не имеют соответствующих знаний. Эти решения должны приниматься экспертами.

Таким образом, процесс принятия решений на основе полного согласия не всегда является правильным инструментом. И важно четко понимать, какой процесс вы используете и почему, потому что в противном случае вы рискуете сбить с толку людей и нанести ущерб существующему уровню доверия.

2015 г.

Источник

Поделиться: